La stratégie de pricing est un sujet récurrent dans un board stratégique. Et s’il est récurrent, c’est bien parce que c’est le nerf de la guerre et qu’un prix évolue fréquemment — avec le produit.
Dans Is Pricing is Killing your profits, une récente étude effectuée par Bain & Company (étendue aux entreprises B2B en général), 85% des dirigeants des 1700 entreprises interrogées estiment que leurs stratégies de pricing pourraient être améliorées.
Il faut dire que la question du pricing est anxiogène. Derrière le prix, il y a trois questions qui relèvent autant de la psychologie que du bon sens :
- Mon software est-il vendu trop cher ?
Je ne suis donc pas concurrentiel avec le risque de rater des opportunités de nouveau business et de voir mes clients me quitter ;
- Mon software n’est-il pas assez cher ?
Je perds donc du chiffre d’affaires potentiel et je donne éventuellement une image “low-cost” de mon produit ;
- Mon software est vendu au juste prix ?
J’ai trouvé le bon équilibre. Les sales n’ont plus qu’à assurer ! 😉
En outre, le software n’a pas vraiment de prix de revient. C’est donc une catégorie de produit particulièrement ardue à “pricer”. Dit autrement, la marge est de 100%. C’est une bonne nouvelle, évidemment, et tous les entrepreneurs et investisseurs du monde adorent cela. Mais c’est également une donnée complexe à appréhender quand il s’agit de trouver le bon prix de vente.
De plus, regarder ce que fait la concurrence peut-être une fausse bonne idée. Chaque produit est différent : les fonctionnalités ne sont jamais exactement les mêmes — l’UX non plus. Il faudrait être capable de valoriser ce qui diffère du produit concurrent. Et on en revient donc à la problématique de départ qui est l’évaluation de la valeur d’une solution …
Bref. Pour tenter d’en savoir plus, nous avons organisé un Tech Buffet consacré au sujet.
Thomas Lim, Directeur commercial chez Salesforce, en charge des PME, ETI et startups, ainsi que Firmin Zocchetto, CEO et co-fondateur de PayFit sont donc venus nous exposer leurs points de vue en la matière.
Pour Salesforce qui commercialise de nombreuses solutions de logiciels depuis près de 20 ans avec une base importante de clients installés, la situation est évidemment différente de celle de PayFit, lancé il y a 2 ans tout juste, mais qui a déjà conquis 1900 clients.
Le pricing, ce n’est pas juste un prix facial au moment de la vente. C’est tout un process, évolutif dans le temps, qui doit en permanence être re-questionné. C’est donc aussi une manière d’organiser une entreprise.
Quand PayFit s’est lancé il y a deux ans, le pricing était le fruit d’une intuition avec la volonté de n’être ni pas cher (“car après, c’est compliqué de le faire monter”), ni trop cher (“sinon, on est pas concurrentiel”). Aujourd’hui, la startup a accumulé beaucoup de data qu’elle utilise pour définir sa politique tarifaire.
Pour Thomas Lim, derrière la problématique du pricing, il y a tout un framework standard qu’il faut mettre en place :
- La stratégie globale : définir des métriques alignées sur la perception de valeur des clients et la stratégie générale de l’entreprise ;
2. Le mode de tarification varié suivant différents axes, e.g. proportionnelle au nombre d’utilisateur, à l’usage effectif, bundling de produits, possibilité d’offres d’extension sur une base installée ou encore le freemium
3. La gestion des transactions : mise en place de règles sur les remises (niveau et cycle d’approbation), calcul de le profitabilité, calcul d’impact des remises car un deal peut faire “jurisprudence” (réactions de la concurrence et des autres clients et prospects)
4. La gestion de la performance : faire en sorte de savoir le taux de satisfaction et d’usage des clients, de mesurer les coûts d’acquisition et d’opérations ainsi que la performance commerciale afin de définir les plans de compensations et autres promotions.
Comment gérer une augmentation de prix sur une base de clients existants ?
Pour Thomas Lim, il y a deux principaux moyens pour justifier une augmentation de prix :
- L’amélioration du produit : c’est-à-dire, ajouter suffisamment de nouvelles fonctionnalités à un produit ou service existant.
- Le remplacement : introduire un nouveau produit plus performant qui remplace l’ancien avec le positionnement d’une offre de transition avec une offre tarifaire avantageuse limitée dans le temps.
Firmin Zocchetto abonde. Le produit PayFit évolue tous les 4 mois. Son tarif a donc naturellement évolué au fil des différentes améliorations du produit. Il estime qu’il y a une succession de cases à cocher qui aident à faire accepter une augmentation de prix :
Le produit apporte de la valeur + l’engagement n’est pas contraignant
+ pas de frais d’installation + pas de frais de résiliations.
Le CEO de PayFit explique également qu’au sein de la startup, les remontées terrain (i.e. des sales) sont cruciales pour que les équipes marketing décident de mettre en place (ou non) des augmentations de prix.
Pour conclure — et l’étude de Bain & Company le confirme — les entreprises ont généralement tendance à sous-investir dans la stratégie de pricing qui pourtant permet une augmentation significative des marges.
Pour une startup, en phase d’amorçage, la démarche est forcément empirique par manque de moyens et de recul sur le produit et l’activité. Mais dès que la croissance est là, le pricing doit être au cœur de la stratégie de développement, en se basant les feedbacks des commerciaux, et sur l’utilisation de la data. Et ça tombe bien, une startup en a plein 😉
